På CAPA Airline Leader Summit i Berlin – Flyselskaber i overgang, en af de mest fremsynede sessioner –"Flyselskab 2050: Ud over sædet – Opbygning af det fremtidssikrede flyselskab"— samlede topledere for at undersøge, hvordan flyselskaber skal udvikle sig ud over traditionelle sædebaserede modeller. Panelet, der modereredes af Michael Bell fra Korn Ferry, bestod af ledere fra hele Europa og USA, der hver især tilbød et unikt perspektiv på at navigere i et stadig mere komplekst luftfartslandskab.
Diskussionen trak i høj grad inspiration fra et hvidbogsdokument fra Korn Ferry, der identificerede tre søjler, der er afgørende for fremtidens flyselskab: styring af kunderelationer, økonomisk robusthed og strategiske partnerskaber. Men efterhånden som samtalen udviklede sig, dukkede et klart tema op – før flyselskaber kan innovere, skal de først udføre deres arbejde fejlfrit.
Operationel ekspertise: Det ikke-forhandlingsbare fundament
Blandt alle paneldeltagere var ét punkt enstemmigt: driftssikkerhed er fundamentet for succes. Greg Anderson fra Allegiant Travel Company understregede, at ingen mængde innovation kan kompensere for dårlig udførelse.
Flyselskaber, der betjener mindre og mindre hyppige markeder, står over for forstærkede konsekvenser, når der opstår forstyrrelser. En enkelt aflysning kan undergrave tilliden i et helt samfund. Anderson pegede på Allegiants vending – fra operationelle problemer i 2021-2022 til at blive et af de højest rangerede amerikanske flyselskaber – som bevis på, at disciplineret udførelse betaler sig.
Investeringer i prædiktiv vedligeholdelse og driftssystemer har været centrale for dette skift og sikrer pålidelighed, samtidig med at den lave omkostningsstruktur, der definerer Allegiants forretningsmodel, opretholdes.
Hvis I er en gruppe på 5 eller flere, tilbyder vi grupperabatter – I kan endda optjene en gratis billet!
Kontakt mig i dag:
Shivaun Kilbane (Delegatrelationschef) – ✉ sh*************@*****ma.com
Finansiel modstandsdygtighed: Overlevelse – og sejr – gennem kriser
COVID-19-pandemien fungerede som en stresstest for branchen og adskilte flyselskaber med stærke balancer fra dem uden. Dimitris Gerogiannis fra Aegean Airlines fremhævede, hvordan finansiel disciplin muliggjorde overlevelse – og endda strategisk vækst – under nedturen.
I stedet for at ty til drastiske afskedigelser beholdt Aegean nøglemedarbejdere og investerede i kapaciteter, der fremskyndede genopretningen, da efterspørgslen vendte tilbage. Lærdommen, argumenterede Gerogiannis, er klar: likviditet er ikke kun defensiv – den er offensiv. Flyselskaber med likviditetsreserver kan innovere, investere og ompositionere, mens konkurrenterne trækker sig tilbage.
Tillid: Branchens mest værdifulde – og mindst håndgribelige – aktiv
Selvom supplerende indtægter, loyalitetsprogrammer og co-brandede kreditkort er blevet standard i hele sektoren, var paneldeltagerne enige om, at disse ikke længere er differentierende faktorer. Tillid er dog fortsat unikt stærk.
"Tillid kan ikke gøres til en vare," bemærkede Gerogiannis og understregede, at det opbygges gennem konsekvent service og medarbejderindflydelse. Hos Aegean opfordres frontlinjepersonalet til at løse kundernes problemer direkte, hvilket styrker en kultur, hvor servicekvalitet fremmer langsigtet loyalitet.
Denne holdning gik igen i hele panelet: flyselskaber, der leverer forudsigelighed og pålidelighed, får tilbagevendende kunder – og med dem mere stabile indtægtsstrømme.
Monetisering ud over sædet: Den nye konkurrencemæssige grænse
Flyselskaber flytter i stigende grad fokus fra billetsalg til holistisk monetisering af kunderne. Anderson fremhævede Allegiants succes med supplerende indtægter, især co-brandede kreditkort, som nu repræsenterer en betydelig del af rentabiliteten.
I mellemtiden pegede Carlos Muñoz fra Volotea på abonnementsbaserede modeller som en stærk udvikling inden for loyalitetsstrategi. Voloteas "Mega"-program har tiltrukket omkring en million abonnenter, hvilket tegner sig for op til 40% af passagererne.
I modsætning til traditionelle bonusprogrammer fremmer abonnementsmodeller løbende engagement. Kunder, der betaler årligt, er mere modtagelige for tilbud og kommunikation, hvilket skaber et dybere og mere forudsigeligt forhold.
Frigør uudnyttet loyalitetspotentiale
Trods udbredt anvendelse af loyalitetsprogrammer skraber mange flyselskaber kun i overfladen af deres potentiale. Joerg Michael Eberhart fra ITA Airways afslørede, at selvom ITAs Volare-program har fire millioner medlemmer, når meningsfuldt engagement op på mindre end 3 %.
Dette hul repræsenterer en stor mulighed. I takt med at flyselskaberne forfiner dataanalyse- og personaliseringsstrategier, kan konvertering af passive medlemmer til aktive deltagere øge de supplerende indtægter og kundens livstidsværdi betydeligt.
Partnerskaber: Fra kommercielle alliancer til operationelle økosystemer
Partnerskaber – længe en hjørnesten i luftfartsindustrien – udvikler sig i omfang og betydning. Ud over traditionelle alliancer og codeshares er flyselskaber i stigende grad afhængige af ikke-kommercielle partnerskaber for at levere problemfri kundeoplevelser.
Eberhart understregede, at ground handlers, lufthavnspersonale, vedligeholdelseshold og selv redningstjenester er forlængelser af flyselskabets brand. Passagerer skelner sjældent mellem flyselskab og partner, hvilket gør disse relationer afgørende for den samlede servicekvalitet.
Muñoz tilføjede, at strategiske partnerskaber med flyselskaber – såsom Voloteas samarbejde med ITA Airways og Aegean Airlines – kan frigøre netværkssynergier og forbedre effektiviteten, især i underforsynede regionale markeder.
Små markeder, store muligheder
For flyselskaber som Volotea og Allegiant er sekundære og tertiære byer ikke begrænsninger – de er strategiske fordele. I mindre lokalsamfund kan flyselskaber opnå status som "hjemmebaseret flyselskab", hvilket opbygger dybere relationer og stærkere brandloyalitet.
"I små byer er omdømme altafgørende," forklarede Muñoz. Enhver operationel beslutning bliver forstørret, og enhver kundeinteraktion bidrager direkte til flyselskabets omdømme i lokalsamfundet.
Denne lokaliserede tillid resulterer i højere andele af tilbagevendende kunder – en måleenhed, som Anderson bemærkede, er steget dramatisk hos Allegiant og nu når op på næsten 70 %.
National identitet som en differentiator
I takt med at den globale konkurrence intensiveres, genopdager flyselskaberne også værdien af kulturel identitet. ITA Airways, under indflydelse af Lufthansa Group, læner sig op ad sin italienske arv for at skabe en unik oplevelse ombord.
Fra autentisk italiensk mad til nøje udvalgte vine er målet at fordybe passagererne i Italien fra det øjeblik, de går ombord. Eberhart argumenterede for, at denne følelsesmæssige forbindelse kan være mere effektfuld end eksklusive luksustilbud, især for internationale rejsende, der søger en autentisk oplevelse.
Vejen til 2050: Tillid, teknologi og transformation
Da sessionen sluttede, opstod der enighed: flyselskabet i 2050 vil se fundamentalt anderledes ud – men dets kerneprincipper vil forblive de samme.
Operationel ekspertise vil fortsat være fundamentet. Finansiel modstandsdygtighed vil afgøre, hvem der overlever den næste krise. Og tillid – optjent gennem konsekvent levering og meningsfuldt engagement – vil definere langsigtet succes.
Det, der ændrer sig, er den konkurrenceprægede kampplads. Flyselskaber er ikke længere blot transportudbydere; de bliver kundecentrerede platforme, der tjener penge på relationer gennem data, partnerskaber og personlige oplevelser.
I dette skiftende landskab vil de, der med succes integrerer pålidelighed, innovation og menneskelig forbindelse, ikke bare tilpasse sig – de vil lede fremtidens luftfart.
Efterlad en kommentar