Hvorfor kommercielle strategier for hoteller stadig mislykkes – og hvordan branchen endelig kan løse kløften mellem salg, marketing og omsætning

Ved at kombinere den nyeste brancheorienterede tankegang, forskning i kommerciel strategi og nye bedste praksisser inden for hotel- og restaurationsbranchen.

I mere end et årti har hotelchefer gentaget det samme mål: at tilpasse salg, marketing og indtægtsstyring. Men på trods af nye teknologiplatforme, integrerede dashboards og utallige tværfunktionelle møder er ægte kommerciel sammenhæng stadig uhåndgribelig.

Problemet, ifølge en nylig analyse foretaget af en pakistansk hotelstrateg Muhammad Tanveer, Det er ikke mangel på indsats. Det er, at de fleste hoteller forsøger at koordinere aktiviteter uden først at afstemme strategien. Teams deler måske information, men de måles, belønnes og styres stadig gennem forskellige perspektiver.

I takt med at kommerciel strategi bliver en central disciplin på tværs af hotelbranchen, tyder en voksende mængde beviser på, at den traditionelle organisationsmodel – hvor salg, marketing og indtægtsstyring fungerer som separate funktioner – i stigende grad er uforenelig med nutidens marked.

Myten om tilpasning

Mange hoteller mener, at de har løst problemet med ensartethed, fordi afdelinger mødes regelmæssigt, deler rapporter eller deltager i fælles planlægningsmøder.

Tanveer argumenterer for, at dette ofte er overfladisk ensartethed. Selvom afdelinger kommunikerer oftere end tidligere, forfølger de ofte forskellige definitioner af succes. Indtægtschefer fokuserer på RevPAR og prisoptimering. Marketingteams lægger vægt på trafik, engagement og kampagnepræstation. Salgsafdelinger belønnes for overnatninger, kundeerhvervelse og kontraktlig volumen.

Turismen er vendt tilbage til Europa, men det er ikke blevet nemmere at drive forretning.

Resultatet er forudsigeligt:

• Marketing lancerer kampagner i perioder med allerede stor efterspørgsel.
• Salg sikrer gruppeforretning, der fylder rummene, men hæmmer rentabiliteten.
• Indtægtschefer øger priserne, mens marketing samtidig presser rabatter.
• Distributionsteams jagter synlighed, mens ledelsen søger flere direkte bookinger.

Hver afdeling kan nå sine mål individuelt. Samlet set klarer hotellet sig under niveau.

Hvorfor teknologi ikke er løsningen

Teknologien inden for hotel- og restaurationsbranchen har udviklet sig dramatisk. Revenue Management Systems (RMS), Customer Relationship Management (CRM)-platforme, marketingautomatiseringsværktøjer og business intelligence-dashboards giver hidtil uset indsigt i performance.

Teknologien har dog ikke fjernet kommercielle friktioner.

Brancheeksperter er i stigende grad enige om, at teknologi kun kan optimere beslutninger, når strategiske prioriteter er afstemt. Et RMS kan anbefale priser, men det kan ikke bestemme, hvilke markedssegmenter hotellet skal prioritere. Marketingautomatisering kan forbedre målretningen, men det kan ikke afgøre, om efterspørgslen skal stimuleres eller begrænses.

Faktisk bruger usammenhængende organisationer ofte teknologi til at automatisere modstridende beslutninger i stedet for at løse dem.

Som en konsulent inden for kommerciel strategi for nylig bemærkede, risikerer hoteller at "automatisere ineffektivitet i stedet for at løse den."

Fremkomsten af ​​kommerciel strategi

Branchens reaktion har været fremkomsten af ​​"kommerciel strategi" som en ledelsesdisciplin.

I stedet for at behandle salg, marketing, indtægtsstyring og distribution som separate afdelinger, integrerer kommerciel strategi dem i en samlet ramme med fokus på samlet rentabilitet snarere end afdelingernes præstation.

Denne udvikling afspejler et bredere skift inden for hotel- og restaurationsbranchens økonomi.

Historisk set fokuserede indtægtsstyring på værelsespriser og belægning. I dag fokuserer ledere i stigende grad på den samlede omsætning, kundens livstidsværdi, kanalmix, supplerende udgifter og rentabilitet. Kommercielle beslutninger er ikke længere isolerede funktioner; de er sammenkoblede variabler, der påvirker hele gæsterejsen.

De mest succesrige hotelorganisationer bevæger sig væk fra at spørge:

"Hvordan kan hver afdeling præstere bedre?" I stedet spørger de: "Hvordan kan alle afdelinger bidrage til det samme kommercielle resultat?"

Den kommercielle konvergensmodel

Tanveers artikel introducerer en "kommerciel konvergensmodel", der er designet til at adressere de grundlæggende årsager til ubalance. Modellen fremhæver tre lag:

1. Fælles strategisk intention
2. Fælles beslutningsrammer
3. Delte succesmålinger

Logikken er ligetil. Ensartethed kan ikke opnås alene gennem kommunikation. Teams har brug for fælles definitioner af værdi, rentabilitet og succes.

Denne tankegang afspejler bredere brancheanbefalinger, der anbefaler fælles kommercielle KPI'er frem for funktionsspecifikke mål. Pipelinekvalitet, konverteringspræstation, rentabilitet og omsætningsbidrag erstatter i stigende grad isolerede afdelingsmålinger.

De skjulte omkostninger ved forkert justering

Den økonomiske effekt er ofte større, end organisationer er klar over.

Nylige analyser af hotel- og restaurationsbranchen viser, at ujævnt sammensatte kommercielle teams skaber flere former for indtægtslækage:

• Rabatter i perioder med høj efterspørgsel
• Dårlige beslutninger om kanalmix
• Ineffektive marketingudgifter
• Gruppens forretningsudskiftning
• Færre direkte bookinger
• Inkonsekvent brandpositionering
• Unøjagtigheder i prognoser

Konsekvenserne rækker ud over indtægterne.

Gæster oplever et enkelt brand – ikke separate salgs-, marketing- og indtægtsafdelinger. Når disse funktioner fungerer uafhængigt, bliver budskaber, priser, tilbud og kundeoplevelser inkonsekvente. Dette svækker tilliden og undergraver den langsigtede konkurrenceevne.

Den fremtidige kommercielle leder

En bemærkelsesværdig tendens er den ændrede rolle, som selve den kommercielle ledelse spiller.

Indtægtschefer forventes at forstå marketing, segmentering, kundeerhvervelse og distributionsstrategi. Marketingfolk måles i stigende grad på rentabilitet og omsætningspåvirkning snarere end udelukkende kendskab. Salgsledere bliver bedt om at forstå forskydningsanalyser og efterspørgselsmønstre.

Den nye kommercielle leder er ikke en specialist, der opererer i en silo, men en strateg, der er i stand til at forbinde prissætning, efterspørgselsgenerering, distribution og kundeadfærd til en sammenhængende vækstmodel.

Brancheobservatører antyder, at fremtidige hotelorganisationer vil være mindre afhængige af separate afdelingsledelsesstrukturer og mere af integrerede kommercielle teams med delt ansvarlighed.

At vinde sammen

Hotel- og restaurationsbranchen går ind i en æra, hvor kompleksiteten fortsætter med at vokse. Distributionskanalerne multipliceres, kundernes forventninger udvikler sig, og datamængderne vokser eksponentielt.

Alligevel er den centrale udfordring bemærkelsesværdigt enkel.

Kommerciel succes kommer ikke fra at optimere salg, marketing eller indtægtsstyring uafhængigt af hinanden. Den kommer fra at afstemme dem omkring en fælles strategi, delte målinger og kollektiv ansvarlighed.

Som Tanveer konkluderer, er problemet sjældent mangel på indsats. Problemet er strukturelt. Indtil hoteller holder op med at måle afdelingsresultater og begynder at måle kommercielle resultater, vil tilpasningsinitiativer fortsætte med at producere møder i stedet for resultater.

De hoteller, der trives i det kommende årti, er sandsynligvis ikke dem med mest teknologi eller de største budgetter. De vil være de organisationer, der endelig løser branchens ældste kommercielle udfordring: at få alle til at trække i samme retning.