Hospitality-industrien har fået et hit under recessionen, men nogle kæder er på vej tilbage. Og hvis de vil forblive på toppen, vil brandstyrke være en vigtig del af opsvinget, siger administrerende direktør for InterContinental Hotels Group, Andrew Cosslett.

Mærker er især relevante for Cosslett - InterContinental spænder over syv forskellige navneskilte, og hver enkelt skal skræddersyes til en anden kunde, siger han. Vi får se, om strategien virker: Omsætningen i første kvartal steg kun 3% år over år til $362 millioner.

Cosslett har store projekter på vej, herunder et større redesign for et af InterContinentals mest kendte mærker, Holiday Inn. Han planlægger også at åbne 30 nye hoteller i Kina i år. Han udfyldte Fortune på hjemmelavet kinesisk gæstfrihed, hvordan en Meatloaf-sang hjalp ham med at indse vigtigheden af baggrundsmusik, og hvordan en Holiday Inn burde dufte af. Redigerede uddrag nedenfor.

Du har så mange mærker, hvordan målretter dine hoteller sig mod forskellige kunder?

Du bruger det, vi kalder "psykografi". Sådan har folk det. Det hele lyder som hokus pokus, men det er meget enkelt: Man forsøger at identificere grupper af mennesker, der tænker det samme, og så tilbyder dem mærker og produkter, som de virkelig køber ind.

Hotelbranchens historie har været, at alle mærkerne stort set har været baseret på prisstratificering. Nu forsøger industrien at ændre sig - det leder vi forhåbentlig. Vi prøver at skille vores mærker fra hinanden.

Hvordan tænker du om at skille dem ad?

Nå, Holiday Inn er et ikon i branchen. Vi bringer det ajour. Meget af det handler om den fysiske egenskab, for brandet er meget klar i sin holdning til at være autentisk og ægte. Du ved, nede på jorden.

Intercontinental er for den internationalt tænkende person. Det betyder ikke, at de skal rejse internationalt, det betyder bare, at de har et livssyn, der er mere kosmopolitisk. De kan lide at have særlig viden om et sted eller en kultur, uanset hvor de er, selvom de er en amerikaner, der rejser i Amerika.

Så hvem rejser i denne økonomi?

Alle. Ånden er ude af flasken på den. I nedturen så vi næsten et fuldstændigt fravær af firmarejser, men fritidssiden holdt sig oppe. De fleste bliver overraskede, når de hører dette, men vi havde flere fritidsrejser sidste år end året før. Det fortæller mig, at folk nu placerer fritidsrejser højere op på listen over must-haves, end det plejede at være.

Det, der driver markedet i dag, er, at forretningsrejsende vender tilbage. Faktum er, at verden kører bedre, når du har møder, og folk har virkelig savnet dem.

Hvad med dit marked i udlandet, er det en stor del af din strategi?

Vi er de største spillere i Kina. Det er et meget spændende sted i betragtning af den infrastruktur, der foregår. De bygger alle disse motorveje, og 96 lufthavne er under udvikling lige nu. Vi vil være den primære drivkraft og sikre, at vi er ved enden af alle disse transportforbindelser.

Hvordan stiller du op for den slags talent, du skal bruge for at fylde alle de hoteller, du bygger?

Fordi der ikke er nogen indfødt gæstfrihedsvirksomhed i Kina, er vi nødt til at dyrke vores egen. I løbet af de sidste fem år har vi bygget en flok akademier rundt om i Kina, og vi har hjulpet med at skabe gæstfrihedsdiplomer. Der er omkring 5,000 studerende om året, der gennemgår det program. Hvis vi kan hente en rimelig andel af det, betyder det, at vi har dette fødesystem af modne engelsktalende arbejdere, som allerede er ret godt uddannet, så det er fantastisk.

Du har lagt meget arbejde i din branding i Kina, ikke?

Vi har været der længe, så denne generation mener, at Holiday Inn er et smart konstrueret kinesisk mærke, der blev lavet til at se vestligt ud. Folk går ud fra, at vi passer på vandrende vesterlændinge i udlandet - det er ikke det, vi gør. Hoteller i Kina er for kinesiske indenlandske kunder.

Skal du ikke forholde dig til et andet værdisystem for kinesiske kunder?

Nix. Det er dygtigheden. Der er forskelle i nogle af aspekterne af, hvordan du leverer ting, men disse grupper af, hvordan folk tænker, er almindelige rundt om i verden.

For eksempel er Holiday Inn Express meget kendt i Amerika. Vi ved, at folk, der bor på Holiday Inn Express, elsker morgenmaden, fordi den er effektiv og hurtig. Vi har disse proprietære kanelsnurrer. Det er vores varemærke. Så vi har nøjagtig den samme type mennesker i Kina - men du kan ikke give dem en kanelsnurre, så du giver dem congee. Den lokale levering er anderledes, men behovet forbliver det samme.

Hvordan begyndte du at finde ud af det?

Der var en berømt eftermiddag, og jeg var på en Crown Plaza i Amsterdams lufthavn. Der var ingen på hotellet over 35 år. Det var unge, trendy europæiske forretningspar, der lader rundt. Og musikken, der spillede, var Meatloaf. Jeg tror, det var "Bat out of Hell", men det kunne have været "Dead Ringer for Love" - jeg er ikke sikker. Det er en meget upassende sang at spille midt på eftermiddagen. Og jeg sagde: "Hvem vælger musikken?" og ingen kunne svare på spørgsmålet.

Vi fandt ud af, at det var bartenderen Gus. Barmanden Gus er denne store 50-årige fyr med et styroverskæg, og hvis han havde kunnet lide gregorianske sange, ville vi have haft dem på. Denne industri forstår det ikke, sensorisk engagement er meget vigtigt - hvordan det lugter, hvordan det lyder, hvordan det føles, hvordan det ser ud. Det er sund fornuft. Går man ind i et supermarked, lugter det af brød. Det er fordi folk køber mere mad, hvis de lugter brød, fordi det gør dem sultne. Vi har vidst det i evigheder, men ingen har tænkt sig at sætte det i en hotelsituation.

Så hvordan lugter en amerikansk Holiday Inn?

Lækkert. Det er citrongræs og perillablad med nogle ingefærnoter. Den er altså ikke krydret, men den har noget i sig, som bare giver dig en følelse af friskhed og en følelse af sted.