Stille jordskælv i gæstfrihed og udhuling af standarder

Siden jeg kan huske, er der disse ”Fremtiden for… ..” type ting konferencer, publikationer og paneldiskussioner. Hvad er fremtiden for gæstfrihed og beslægtet? Jeg ved ikke. Jeg er sikker på, at der er en, selvom de kommercielle former kan være meget forskellige. Forudsigelser er generelt vanskelige, især dem der vedrører fremtiden :). Jeg er dog sikker på, at gæstfrihedens landskab som en virksomhed vil være anderledes, og vi vil se dette ske i store slag. Jeg er modig nok til at sige, at ændringerne i de næste 10 år vil være mere radikale, som de var i de sidste 30 år. Dette er med hensyn til de fragmenterede former og tilbud, vi vil se i horisonten, og det gælder aktørerne på markedet, hvoraf nogle holder fast ved deres vaner og forretning som normalt i alt for længe.

I forretnings- og økonomihistorien, som vi ved, er intet for givet, og intet fungerer for evigt på samme måde, ikke engang den enkle idé om at give ly til mennesker væk hjemmefra. Forestil dig, du fik kartofler at spise hele dit liv, og dine forældre fortalte dig, at der ikke er meget alternativ.

Voksen op, ude af huset, når du bor i de privilegerede dele af verden, opdager du pludselig markederne fulde af mad, du har aldrig set eller smagt. Vil du stadig gå efter kartofler? Det er hvad vi har i rejsen og gæstfrihedens verden: Flere og flere mennesker er ikke mere glade for bare kartofler. Vi kalder dem modne rejsende. Undersøgelser, anmeldelser, sammenligninger og muligheder lige ved hånden, åbne øjne, en opdagelsesrejsende udenad, endda spørgsmålstegn ved, hvor fortjenesten ved deres køb kan gå til, eller hvilken reservationsbeslutning der belønner det lavere COXNUMX-fodaftryk.

I de senere år har vi set en stor appetit på, at nogle globale hoteludbydere (HSP'er - oprindeligt kendt som hotelkæder) dumper deres ejendom og deres egen hoteldrift af hensyn til væksten i deres brands og tjenester til hotelejere og operatører, også ved at sluge lignende konkurrenter for at rense markedet, er Starwoods overtagelse af Marriott en af ​​de større transaktioner, men Hilton, IHG, Accor og andre har også en betydelig appetit på vækst og fungerer primært som etiketleverandører i dag. Det er forbløffende at se disse virksomheder overtale ejendomsejere, deres tjenester er de bedste, der kan ske med en hotelejendom, mens de har solgt det meste af deres egne. I dag afhænger hoteludbydernes aktiekurs af vækstraterne. Stigende individuelle forventninger og fragmenterede markeder har ført til mere segmenterede hotelmærker med specifikke brandlofter, der drives af de samme store hotelsystemgiganter, der ser deres forretningsmodel i at levere mærker kaldet brands, bookingteknologi, loyalitetsprogrammer og managementtjenester.

Alligevel spekulerer jeg på, om en langvarig Ritz-Carlton-gæst har set dette som et fremskridt i hans eller hendes gæstoplevelse, om nogen Westin-gæst har set fordele under opholdet, da det er under Marriott-paraplyen, og om nogen Waldorf-Astoria eller St. Regis eller Raffles kommer tæt på originalen, for blot at nævne et par eksempler. Indsæt og kopi af legendariske originaler er intet andet end at sælge en illusion. Det er for at finde ud af, om illusionen er beregnet til at blive solgt til gæster, hotelejere og investorer eller dem alle. Lad os nu undersøge det nærmere.

1. Illusionen af ​​brandværdi

I gamle dage, når jeg rejste til ukendt område med en mindre eksperimentel tankegang, syntes det at være mere sikkert at booke et hotel fra en kendt hotelkæde. Især hyppige rejsende er mere bekymrede over minimumsstandarder end at få sparket ud af en overvældende overraskende hoteloplevelse. Reservation af hotelmærker er et rimeligt sikkert spil, og hotelkæder positionerede deres respektive mærker i de relevante segmenter fra 1 til 5 stjerner og solgte disse koncepter til hoteloperatører, ejere og investorer, fordi det var sikrere for dem ikke at beskæftige sig med ejendomsinvestering eller operationel risici og giver større mulighed for vækst. Dette fungerede godt for alle interessenter i mange år.

Da store arvsmærker først blev etableret, adskiller de sig ved at udnytte et ekspertiseområde som en unik raffineret produktionsmetode eller en enestående sans for design. I den globale verden med at multiplicere hotelkoncepter efter standarder gik disse konkurrencemæssige fordele tabt. Social valuta er det, der styrer brandvalg i dag. Millennials har skabt deres egne regler og præferencer. Et ægte brand skal være i stand til at påvirke, inspirere, innovere, fortælle en historie, ofte knyttet til karismatisk og visionær ledelse.

Jeg kender ikke et "sexet" brand med opportunistiske strømlinede teknokratiske ledere i spidsen, og de fleste virksomheder ansætter stereotype CV'er og blanke "buzz-ord" i stedet for personlighed eller out of the box-præstationer. Et label koncept er ikke et levende brand. Et brand er en ånd.

Når mærker sidder for fast i deres tidligere arv, i en "vi har altid gjort det sådan" tankegang, mister de ofte deres indflydelsesrige rolle. Tradition betyder også at holde ilden brændende og ikke beskytte asken. Nogle ikoniske hotelarv blev en del af hotelgruppemærkerne: Erawan i Bangkok, Mount Nelson i Sydafrika, The Carlton i Cannes, Georges V i Paris, som allerede var en legende, før Four Seasons eksisterede, eller The Raffles i Singapore nu en del af Accor.

I bilsektoren fusionerede Daimler-Benz-selskabet med Chrysler et stykke tid, og Mercedes-Benz-biler havde pludselig indbyggede Chrysler-dele. Det værste fald i salget for Mercedes-Benz biler var konsekvensen. Disse traditionelle legender håber måske at have mere distributionskraft på markedet, men fra en mærkeopfattelse perspektiv løfter det HSPs-mærket mere end det gør for disse traditionelle ikoniske egenskaber. Nogle af dem, som Palace i St. Moritz, trak sig ud igen efter et par år uden at realisere de forventede fordele. Hvis jeg ville være ejer af disse berømte ejendomme, ville jeg bede om royalties i stedet for at betale dem. Selvom hotelfirmaer ansætter fra samme kildemarked, som alle andre gør, kan der være nogle hypotetiske fordele for disse hoteller inden for ledelseskendskab, optimering af udbytte og digitalisering osv., Men ikke når det kommer til mærkernes herlighed. Fremtidens markedsledere vil ikke nødvendigvis være de større mærker - det er dem, der har den kulturelle følsomhed for at forstå, hvad forbrugerne ønsker til enhver tid, og hvad de godt kan undvære. De har brug for at centrere sig omkring kunden, give dem værdi og omdefinere sig selv som udbydere af oplevelser (ikke kun produkter).

Da jeg overvejer min baggrund inden for strategi og marketing, er jeg tilhænger af brandbuilding. Der er et løfte, der er værdi, der er tillid og levering, i et perfekt scenario er der endda noget magi og inspiration til det. Det er bestemt mere end et mærke og standarder for virksomhedsdesign.

Nogle hotelgrupper er gode mærker, de har en sjæl, en fælles ånd for at gøre ting og betjene deres gæster. Berømmelsen af ​​The Mandarin Hong Kong og The Oriental Bangkok blev blandet og udnyttet godt for Mandarin Oriental Group, der opretholdte troværdighed. Andre virksomheder, der er muteret til at sælge varemærkeetiketter i form af råvare som deres kerneforretningsmodel med vægt på vækst, er ophørt med at være et brand i sand forstand. Den, der tror på penge, kan købe alt, indrømmer også at være parat til at gøre noget for pengene.

Hotelejere og investorer har betalt deres gebyr for det, vi nu kalder konsolidering i hoteludbydere, hvilket har ført til en inflation af hotelmærker med fokus på vækst, men det ser ud til, at disse begreber i stigende grad er overset for at underholde eller positivt overraske deres slutbruger, navngivet hotelgæster. Ikke overraskende har Minor Inc. i Thailand for nylig lanceret en retssag mod Marriott for at få for lidt til gengæld for deres royalties.

Jeg husker, da jeg engang tjekkede ind på et hotel i Orlando, der tilhørte mærket med påstanden "damer og herrer, der betjener damer og herrer" på det tidspunkt. Det var sent, jeg havde rejst i over 20 timer på grund af nogle forsinkelser, jeg var også jetlagged og træt. Men receptionisten tog noget tid til sin skripterede hilsenformel, han måtte komme igennem i henhold til procedurestandarderne. Det var bare ikke, hvad jeg havde brug for eller ville høre på det tidspunkt. Gode ​​intentioner, anvendt urimeligt.

For flere år siden blev jeg booket på et Aloft Hotel i Sydøstasien, stadig under Starwood-paraplyen på det tidspunkt. Jeg er ikke en ”høj vedligeholdelses” hotelgæst, men jeg blev meget skuffet, da jeg ikke kunne linke min smartphone til lydsystemet i rummet, fordi rummets forbindelsesenhed var forældet. I betragtning af Aloft's brandløfte er det at imødekomme de digitale indfødte, det var en pinlig levering. Af retfærdigheds skyld voksede jeg op på et hotel og har senere selv arbejdet på hoteller. Der er ikke sådan noget som den perfekte verden. Men det var oplevelser, som jeg stadig husker, helt i modstrid med brandløftet.

Faktisk ændrer nogle hotelejendomme deres branding så hurtigt, at faste gæster ikke engang bemærker det, hvilket ikke er overraskende: bortset fra mærkning er der alligevel ikke meget forskel. Jeg tør rejse spørgsmålet om, hvorvidt brandløftet inden for gæstfrihed er blevet en stor sæbeboble, og om denne brandinflation vil komme til den samme mætning og tilbagegang som McDonald's.

Hvorfor? Deres markedsføringskraft er i stand til at hæve brandløftet stærkere end den faktiske levering. Når dine kunder ikke længere er hotelgæster, men hoteloperatører, ejere og investorer, ændres dit fokus og dine kompetencer derfor. Du forkæler dine kontantkøer, men fodrer hotellets gæster med kartofler. På gode uafhængige boutiquehoteller med lidenskabelige hotelejere er det omvendt, og folk får stadig denne specielle overraskelse og individuelle touch, som gør forskellen, forudsat at de drives ordentligt.

Globale uniformerede hotelbrandingssystemer har tendens til at miste fokus på gæsternes oplevelse, især når de står over for vækstambitioner eller frygt for overtagelse eller hvad der er relateret til valutakursen, mens traditionelle hotelejere har det udenad. Hyppige rejsende finder ud af dette i stigende grad.

Det, der engang blev kaldt "brandloyalitet", fungerer muligvis stadig med løbesko, biler og smartphones, idet man ser den umiddelbare værdi af en streng produktdefinition. I gæstfrihed er det blevet et synonym for kedsomhed.

Alle loyalitetsprogrammer og CRM-teknologi forsøger at kompensere for dette. Jeg er medlem af nogle af disse programmer. Ikke den store spender, men jeg har mine frekvenser, og ingen af ​​disse programmer fik mig nogensinde til at blive begejstret. Det bliver også indlysende, mange involverede hænder presser værelsespriser for lidt i bytte og fair-trade forventninger vil også spille en rolle. Derfor kan den globale aktiver-lette hotelsystem-forretningsmodel snart blive en dateret dinosaur-forretningsmodel. Selv når de bliver mere og mere segmenterede i deres branding-koncepter, rulles det sandsynligvis ud med lidt stof til individuelle forventninger og gæstfrihedsoplevelse. Marriott har i øjeblikket 30 labels, de kalder brands i porteføljen, Accor endda 32. Kan de virkelig genopfinde gæstfrihedens hjul i 30 forskellige områder og udrulle det globalt som en profileret oplevelse? De store aktører ser ud til at have set denne tendens mod dem og prøver i stigende grad at tilbyde uafhængige boutiquehoteller et sted under deres portefølje af mærker, for ikke at nævne, at det er en anden form for indkomst i form af royalties for loyalitetsprogrammer og distributionsplatforme osv.

Igen mangler de pointen i gæstens forventninger og erfaring. Som Albert Einstein engang sagde: “Intet problem kan løses fra det samme niveau af bevidsthed, som skabte det".

Mindre, innovative, mere individuelle gæstecentriske og forstyrrende gæstfrihedskoncepter overtager ordet "must-see" bevidsthed. Det handler altid om destinationsoplevelsen, den særlige ejendom og næsten aldrig om en etiket. På grund af sociale netværk og kraften i fortalervirksomhed kan intet marketingbudget eller betalt (falsk) influencer-kampagne kompensere, når mund-til-mund-funktionen ikke fungerer for dig.

2. Illusionen af ​​distributionskraft

I år 2000 lærte jeg af en McKinsey-undersøgelse, hvori det blev fastslået, at om cirka 15 år fra 2000 vil størstedelen af ​​booking- eller shoppingtransaktioner inden for detailhandel og rejser ske online. På det tidspunkt var jeg ved roret i en turistudviklingsmyndighed for en destination med 45 millioner registrerede årlige besøgende, der skabte 50 milliarder USD i årlig omsætning og 8% af BNP. Så dette var en erklæring af stor relevans, der krævede handling.

Lige siden har jeg ved med at omfavne digital teknologi og har min track record af succes og fiasko, endeløs læring og kontinuerlig oplevelse, hvilket har hjulpet mig med at skærpe mine sanser til at skelne mellem, hvad der er teknisk gennemførligt, hvad der er "månedernes smag" og hvad der vil skabe reel bæredygtig værdi af fremtidig relevans.

I dag har vi i detailleddet Amazon, Ebay, Alibaba osv. Og inden for rejser har vi Priceline (inkl. Deres undermærker Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip og så videre. Hotelgrupper kan have deres armadas af salgsrepræsentanter for B2B, og de investerer også i teknologi, men med hensyn til volumen er de afhængige af de såkaldte OTA'er (Online rejsebureauer).

Deres kontraktbetingelser, der tvinger hotelejere til at tilbyde de bedste prismuligheder via OTA'er, spillede en stor rolle i deres vækst. I mange lande er denne praksis eller kontraktbetingelser ikke længere tilladt, men OTA'er har deres måder at omgå det.

Booking.com betaler 850 millioner USD om året for at sikre en topplacering i Google-søgninger og inden for tilbud til en bestemt destination handler det om pris eller håndgribelig merværdi, mindre om mærker. Bortset fra at gøre en indsats for at forbedre konverteringsfrekvenser, indtægter og kanalstyring, har HSP'er ikke mange konkurrencemæssige fordele i disse systemer. Derfor kører de massive reklamekampagner for at booke direkte for at spare kommission eller skabe en klæbrig alliance på bekostning af slutforbrugeren. I tider med intelligent digital marketingautomatisering er disse brandannoncekampagner nødvendige for at holde blanke rejser og tidsskrifter af almen interesse i live og for at øge ledernes egoer, mindre og mindre for at udnytte forretningen. I OTA-søgeregistreringer står individuelle uafhængige hoteller ved siden af ​​hotelgruppegrenene med fordelen ved ikke at skulle betale ekstra royalties til hotelsystemudbyderen. Det øger prisfleksibiliteten eller muligheden for at tilføre værdi og service. Dybest set kan ethvert hotel opbygge kompetencer og oprette selvforsynende indtægter og kanalstyring. Det er ikke raketvidenskab, men kræver engagement og tilpasning af ressourcer.

For hotelejere af uafhængige hoteller, der er interesseret i at forbedre deres online distributionsstrategi, drager fordel af OTA'er uden at blive dødeligt afhængige, kan du tjekke mit gratis slideshare-bidrag om dette spørgsmål: hotel online distribution https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Når virksomheder i alle brancher (inklusive deres ledere) begynder at tro, at de er de bedste, der er, så bliver de mest sårbare. Hvis du holder op med at forbedre, er du holdt op med at være god. Historien viser, at hver gang virksomheder får for meget kontrol og dominerer markeder, tænker nogle mennesker på løsninger til at overvinde dem. OTA'er er også blevet dinosaurer til en vis grad og mærker varmen. Nye teknologier kan gøre dem forældede igen eller i det mindste gøre deres forretningsmodel mindre aggressivt dominerende. Blockchain-teknologikoncepter om fast gebyrforbindelse kan blive et bedre alternativ for hotelejeren. Virksomheder, der arbejder på dette, som Winding Tree, mangler ikke investorer.

I den "gamle økonomi" blev virksomheder, der kontrollerede forsyningen (f.eks. Olie, stål osv.), Kaldet "Aggregatorer" og gjorde folk som Carnegie eller Rockefeller meget rige. I den "nye økonomi" kaldes aggregatorer Amazon eller Alibaba i detailhandel og Expedia, Priceline, TripAdvisor eller CTrip i rejser. Forskellen er, at de ikke styrer udbuddet, de styrer efterspørgslen. Hotelkæder eller i særdeleshed HSP'er kan have en betydelig markedsandel, men de kontrollerer hverken efterspørgsel eller udbud, ikke engang deres “egen” produktlevering, når hotelgæsterne ses som kunden. Som vi ved, er deres kunder hotelejere, så fokus kan være i overensstemmelse hermed. I en forretningsmodel baseret på stordriftsfordele er det ikke en uendelig stabil position. Alt, hvad de har, er løftet, deres mærker og tjenester er royaltyafgifterne værd i et forretningsmiljø med relativt små margener for hoteloperatører, i stadig større grad fragmenteret diversificering og mætning af deres etiketter, når deres spændingsfaktor slides op. Det kan være relevant, at et prestigefyldt hotelmærke under visse omstændigheder kan øge ejendomsværdien. Fair nok, men ejeren har også betalt for det.

3. Illusionen af ​​stordriftsfordele

Siden Adam Smith intellektuelt introducerede begrebet stordriftsfordele, har det ændret produktion, forsyningskæde og forretning. Det er overflødigt at nævne produktserien, som ikke ville eksistere eller ikke ville være overkommelig. HSP'er drager også fordel af denne tænkning og vedtog strategien med fokus på salg af standardiserede mærker, koncepter, distributionsteknologi og ledelsesservice til hotelejere og investorer. Det har ført til en enorm global vækst og fungeret godt og behageligt i årtier. Grænserne for en bæredygtig strategi baseret på stordriftsfordele er nye udviklinger, alternative tilbud eller ændring i kundeadfærd. I hotelbranchen bliver antagelsen om, at segmenterede men standardiserede målgrupper af hotelgæster, der forventer standardiserede hoteloplevelser over hele verden, forældede.

 Fra et strategisk perspektiv, bortset fra den traditionelle tænkning i enten fokus på pris eller værditilvækst, er der to retninger: en gennemførlig, "sikker" strategi, der sigter mod bæredygtig vækst eller en forstyrrende strategi, der angriber huller i fælles forretningsmodeller og gør ting med en ny tilgang. Som vi kender fra Uber eller WeWork, ryster forstyrrere markedet for at skabe efterspørgsel eller løsninger, ingen har set eller tacklet før. Men det er risikabelt, og øjeblikkelig fortjeneste eller ROI er bedre ikke den første ting på dagsordenen. Så igen kan forstyrrende strategier være et løfte for fremtiden. Skulle visionen om delte førerløse biler nogensinde blive til virkelighed, er Ubers digitale infrastruktur plug-and-play operationel rygrad globalt.

Den tidligere præsident og administrerende direktør for Starwood, Frits van Paasschen, skrev bogen "The Disruptors´ Feast" efter sin tid med Starwood. Uanset om det var tilfældigt eller fremsynet, kunne HSP's forretningsmodel blive forældet eller have brug for et strategisk skift, besvares kun i bogen sublimalt. Jeg antager, at han måske accepterer nogle af afhandlingerne, der er beskrevet her (Frits, fortæl mig hellere privat ved næste lejlighed).

4. Illusionen af ​​gæsternes oplevelse

Der er den gamle William E. Deming-formel. Kvalitet er, når levering er lig med forventet. Jeg antager, det er stadig filosofien om HSPs politik og procedurestandarder. Men er det ikke den “wow” -faktor, der får gæsterne til at dele deres oplevelse i sociale netværk eller derhjemme? Er det ikke den gentagne kunde eller advokat, som hvert hotel har brug for for at have en bæredygtig forretning? Når levering svarer til forventet, opretter du ikke "wow" -faktoren. Folk tager ikke puder eller stationære hjem fra et hotelophold (åh, det gør nogle), de tager en oplevelse væk, og det er det, der er tilbage for at bedømme hotellet for fortalervirksomhed eller potentielt tilbagevenden. Erfaring har at gøre med individuel profil, karakter og unikhed. Dette kræver intellektuel ejendom i design og undfangelse, ikke indsæt og kopier. Det er rækkevidde snarere end stordriftsfordele.

Jeg taler ikke om den hyppige forretningsrejsende, der tjekker sent og forlader tidligt med den eneste forventning om glidende processer og ingen negative overraskelser. For dem er gæstfrihed vare. Jeg taler om de målgrupper, der vælger hoteller eller gæstfrihed for at have en behagelig oplevelse, dem der er trætte af “deja vue”. Kunder, der sammenligner og foretager et valg af præferencer. I en digital verden har sammenligning aldrig været så effektiv.

I mindre modne lande med hensyn til turisme uden indlæring i livscyklusmønsterhistorie og -effekter er der stadig misforståelse om HSP'ers forretningsmodel. For det ambitiøse Saudi-Arabien har Accor netop annonceret at have "11.000 værelser" på vej. Andre pressemeddelelser fra HSP'er er følgelig. En af de få tilbageværende guldflekkerpletter på jorden for HSP'er.

Ingen tvivl om, Accor er en leverandør af værdifulde gæstfrihedskoncepter og vil hjælpe med yderligere etablering af branchen i landet til at have mere kapacitet til de sædvanlige og almindeligt kendte standarder, men det er interessant at se i feeds, at folk tror, ​​at Accor investerer og tage den økonomiske eller operationelle risiko. De sælger bare deres standardiserede tjenester til saudiske investorer. Investorer reflekterer bedre kritisk, om nutidens oppustede koncepter vil være forbi herlighed om et årti eller endda ikke længere. Måske har det iværksætter-saudiske eller internationale samfund (inklusive investorernes tankegang) med en evne, drivkraft og dedikation til at skabe gæstfrihed i landet med en reel innovativ profil og karakter som en reel drivkraft til at besøge, stadig brug for tid, uddannelse, investering og erfaring at dukke op og modnes ved at lære i stedet for at falde for copycats.

Global markedsundersøgelse viser tydeligt, at autentisk, men alligevel moderne gæstfrihedsoplevelse er nøgledrivere til at besøge et land. Folk går til supermarkedet, fordi de ved, hvad de skal få, ikke fordi de ønsker denne specifikke oplevelse i deres shopping, ikke fordi de altid har ønsket at være der. Drivkraften til at vælge en destination blandt andre muligheder er en helt anden sag. Selv unge mennesker har oftere end ikke allerede rejst verden rundt.

Jeg husker, da mine børn var små, de ofte ønskede det "samme" som deres venner, nu er de voksne og modne, de leder efter "forskellige" ting og oplevelse. I lighed med den modne rejsende ”vokser de op” og ændrer præferencer, dokumenteret i forbrugernes adfærdsændringer og konsekvenser for årtusinder. At gøre og have "det samme" er ikke opdagelsesrejsens tankegang om ønsket. I verdens største og yderst konkurrencedygtige industri kan HSP'er hjælpe med at opbygge tillid og etablere grundlæggende strukturer i den tidlige udviklingsfase. For at opnå international konkurrencefordel ud over mainstream, ud over at tilfredsstille fælles behov på "mig også" måde, ud over at være og have "det samme", er du nødt til at tænke og skabe forude. I forbrugeradfærd går folk på det billigste eller det bedste, lidt plads til mainstream.

I øjeblikket producerer Marriott løbende pressemeddelelser om vækst og nye ejendomme i Japan. Samtidig er en investor begyndt at bringe Ryokan-konceptet, den traditionelle japanske pensionatoplevelse, til andre steder internationalt. Muji, det japanske detail- og designfirma, lancerer også hoteller. Jeg overlader det til læserne, hvad der synes at være mere interessant at udforske ud fra et oplevelsesperspektiv.

Bortset fra genoplivningen af ​​personligt betjente, individuelle boutique-hotelkoncepter med charmerende historiefortælling, ser vi masser af nye forsøg og koncepter, der fortolker gæstfrihed på en ny måde. Min evne til at læse, observere eller rejse er for lille til at give en komplet liste over de mest internationale initiativer. Der er masser, og der er nye konkurrenter, der kommer på markedet hver uge. Selvom ikke alle vil overleve, er de der, fordi efterspørgslen efter ægte gæstfrihedsoplevelse vokser, og tilgangen til HSP'er bliver stadig mere mættet. "Standard" er død, ingen risiko ikke sjovt.

Jeg har ikke det ultimative bevis for det, men stigningen i AirBnB og de stadig mere forskellige former for produkter, de tilbyder, er en stærk indikator. Søgningen efter en individuel alternativ oplevelse var en drivkraft for den hurtige vækst i AirBnB eller nye lignende platforme, måske ikke den tilsigtede strategi, men se hvordan de vinder profil ved i stigende grad at give fancy individuelle, out of the box gæstfrihedsoplevelser. Det er simpelthen fordi der er efterspørgsel. Der er mennesker, der ikke kun søger kartofler. En premium kartoffel er stadig en kartoffel. Mens HSP'er kæmper for at udrulle, implementere og kontrollere deres standarder, har AirBnB (med alle de kritiske spørgsmål om kvalitetskontrol) outsourcet kreativitet og giver platformen for disruptorer.

Luksus forbrugervarespecialist og derfor velindstillet i levering af luksusoplevelser, er den franske LVMH Group også flyttet ind på gæstfrihedsmarkedet. Efter at have etableret et lille antal Maison Cheval Blanc, har de for nylig erhvervet Belmond. Et af de få tilbageværende sande hotelvirksomheder, der stadig ejer og driver hoteller og andre eksklusive tjenester, virkelige sjældne ikoniske skønheder blandt dem i stedet for en anden muteret leverandør af mærker. Belmonds ry for at tilbyde avanceret gæstfrihedsoplevelse er en af ​​de bedste på markedet. Imidlertid indkapsler deres forretningsmodel kapital, er besværlig, og deres pipeline af nye ejendomme under opførelse er næsten tom. Det vil være interessant at se, om de bevæger sig foran publikum med hensyn til at give overlegen oplevelse under LVMH-paraplyen og derfor bliver den foretrukne luksusudbyder, eller om de bevæger sig i samme retning af konsolideret aktiv lyspasta og kopi af hensyn til ren vækst og blive en "mee også" hotel systemudbyder.

For det yngre, budgetindstillede og aktivitetsorienterede samfund af digitale nomader skubber Selina ind på markedet med deres egen lovende version af at opleve latinamerikansk livsstil eller hvad der vil være tilbage af den, når den først er "standardiseret" og eksporteret. Sonder er også et interessant og succesfuldt voksende koncept at holde øje med, når det fungerer på det søde sted mellem servicerede lejligheder og hotel.

I tyve år nu bringer forskellige professionelle opgaver i udviklingsmissioner mig regelmæssigt til Kina. Jeg har boet på adskillige hoteller, de fleste af de såkaldte internationale standarder. Da jeg fandt Eclat Hotel i Beijing, er dette stedet for mig (selvfølgelig har folk forskellige smag, derfor findes denne artikel). Ingen mainstream-udviklere, der tænker i vilkår og standarder for de etablerede HSP'er, kunne være kommet med en ejendom som denne. Stedet er så individuelt, at ingen hotelmærkestandard ville være tilstrækkelig. Det er et kunst- og designsted udstyret med senge og fremragende service. (Dany, bekræft venligst, jeg får ikke provision eller andre fordele for at sige det). Sikker på, at hvis jeg ville høre om andre nye eksperimentelle udviklinger i den kategori, vil jeg tjekke det ud og muligvis komme videre. Ingen risiko, intet sjov. Men jeg vil ikke ændre for en "standard" ejendom, når jeg har et valg. Som vi ved har "standard", høj eller lav, forskellige betydninger. Når erfaring betyder noget, er "standard" ikke god nok.

Virksomheder fra forskellige brancher ansætter nu “kundeoplevelses” -officerer. Det er et lovende initiativ. Imidlertid ser de i de fleste tilfælde udelukkende på forbedring af den digitale kunderejse. Så længe dit produkt ikke leveres fuldstændigt i cyberområdet, er der også infrastrukturen “hard ware” og det sociale aspekt - socialt er ikke alene “sociale netværk”, da der forhåbentlig stadig er menneskelig modkontakt. Folk er vant til at tjekke ind på deres fly på maskiner nu. Intet galt med det. Det er en rationaliseringsforanstaltning, men ikke en forbedring af oplevelsen (medmindre udskrivningsmekanismen i disse maskiner sidder fast). Alternativt er online check-in en god idé, så længe du ikke har en særlig undersøgelse, f.eks. Visumproblemer. Har du nogensinde prøvet at finde ud af det via et luftfartsselskabs callcenter? Håbløs. Også, hvis du gerne vil vide, hvad der er det værste øjeblik at opdage, har du ikke genopladet din smartphone, øjeblikket med at gå ombord på et fly kan være en frontløber. Roboter, der betjener på hoteller, kan også være underholdende ... eller nervepirrende. Den digitale verden muliggør enorme nye muligheder og forbedrer også mange ting, men ikke alt. Den såkaldte "Service Hotline" for telefonselskaber er det ultimative bevis, forståelsen af ​​"service" kan mutere til en latterlig parodi. Kun en ægte følelse af servering og gæstfrihed kan skelne den ene fra den anden.

Der er en stor forskel i udvikling mellem byhoteller, som er ren ejendomsudvikling, eller rekreative hoteller i fjerntliggende områder, hvor omgivelser og miljø spiller en vigtigere rolle, og oplevelsesværdien er baseret på andre kriterier. Dette skal mere behandles som destinationsudvikling, da det er langt mere komplekst. Enhver moderne gæstfrihedsudvikling er "temaet", som de siger, mere eller mindre vellykket. En destinationsudviklingsstrategi har til formål at udnytte en omhyggeligt kureret historie for at generere en skarp og (næsten) unik profil med en konkurrencemæssig fordel. Det handler ikke om at samle grene og copycats. I mine professionelle opgaver inden for destinationsudvikling i rekreative områder eller ferieområder bliver jeg ofte kun konfronteret med tænkningen i ejendomme. Du støder på satellitegenskaber eller "udviklingszoner", men når gæsterne ønsker at forlade hoteller for at få en oplevelse af stedet generelt, står de midt i ingenting i en kedelig atmosfære, konfronteret med udsigt og indtryk, der bestemt ikke er egnede til at lave dem fortalere eller gentagne besøgende.

Selv at se ud af gæsteværelset er nødt til at blive kurateret. På rekreative destinationer er tænkning, planlægning og drift i ghettoer en skør og modtagelig tilgang. Besøgende vurderer altid hele deres oplevelse af et geografisk sted og skelner ikke mellem ejendommen til deres ophold og et forsømt område, når de går foran huset. Begge har brug for pleje, opmærksomhed og til sidst handling med tanke på "besøgendes rejse". Videnskabelig forskning og fund inden for destinationsudvikling er etableret lidt mere end 50 år og ser på destinationer med lang tradition, mens videnskab, know-how og erfaring med at opbygge infrastruktur og konstruktion går meget længere tilbage. Derfor er tænkning i mursten og mørtel stadig vigtig i udviklingen af ​​destinationer, hvilket skaber såkaldte "hvide elefanter" stadig i dag, hvilket efterlader endda attraktive ejendomme tomme, og investorer, planlæggere, arkitekter undrer sig over hvorfor?

Oplevelsesdesign kræver enten talentfulde lidenskabelige hotelejere (og jeg vil gerne påpege, at de lige så godt kan findes på brandede hoteller, men måske ikke har mulighed for at leve op til det fulde potentiale), det kan være det eneste heldige øjeblik at have ideen, der vender din virksomhed, eller det kan være et systematisk struktureret oplevelsesdesign langs den besøgende rejse og dens tre dimensioner: hardware, social og service, digital. For læsere, der er interesseret i flere detaljer, skal du gå til https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Det er investorens eller hotelejerens beslutning, om de ønsker at blive leverandør af råvarer til en god nats søvn eller en oplevelsesudbyder, som afhænger af forskellige emner (placering, forretningsmodel, potentiale, marked, investering, operationel kapabilitet etc.). Men det vil være den individuelle unikke oplevelse, der adskiller konkurrencefordel fra udbydere af råvare.

Endelig handler det hele om afkast på kapitalinvestering og EBIDTA. Det handler om forretning. Imidlertid er evnen og ønsket om at skabe enestående kundeoplevelse begrænset, når presset fra værdiproduktion af aktionærens hjemsøgelse hjemsøger dig, og derfor er også førende og trendsættende potentiale. Revisorens visionære kreative modstykke skal være i strategisk ledelse for at kunne surfe med markedet og undgå drukning. Individuel High End Experience kræver først og fremmest intellektuel ejendomsret, servicekvalitet og andre dyre ingredienser, men kan udnytte skarp profil, konkurrencemæssig fordel, positionering og bæredygtighed med en passende pris. Nogen - forhåbentlig en regelmæssig strøm af besøgende - skal betale for det i et prisfølsomt miljø. Men talende kampoplevelse, som Benjamin Franklin engang sagde, „Bitterhed af dårlig kvalitet forbliver længe efter, at den lave sødme er glemt ”.

For strategisk eller konceptuel rådgivning i destinationsudvikling eller udførelse af hele udviklingscyklusser, tøv ikke med at kontakte mig via LinkedIn messenger direkte.

Kort Bio Richard Adam

Krydret internationalt C-niveau bestyrelsesmedlem og bestyrelsesmedlem inden for kapitalforvaltning og investering, destination-, resort-, fritidslokale-, offentlige område, udvikling af kommerciel ejendom og placering i et 360-graders perspektiv, fra greenfield-strategi til at levere levedygtig besøgende erfaring og fastholdelse med arbejdserfaring på 4 kontinenter og en række præstationer i nødlidende og udfordrende omstrukturerings- eller genopretningsmissioner, 20 års rapportering på bestyrelsesniveau. Digital advokat, medietrænet, velprøvet offentlig taler, uendelig nysgerrig.